誰說一大批中國土博士不能成為世界英才？

    士氣在什么時候應(yīng)該好？如果士氣在市場大發(fā)展、紅紅火火的時候才好，在艱難困苦時就不好，那么誰來完成從艱難困苦到大發(fā)展的準(zhǔn)備？我個人的看法是，越在最艱難、最困苦的時候，越能磨煉人的意志，越能檢驗人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊伍建設(shè)最重要的時候。檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業(yè)文化與組織氛圍，不是在企業(yè)一帆風(fēng)順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。

    我們在市場上還存在非常多的困難，但可喜的是我們的研究隊伍一天一天成熟起來。世界許多著名公司看到他們這么年輕就已進(jìn)入了當(dāng)代信息科學(xué)的前沿，十年之后不好估量，誰能說一大批中國土博士不能成為世界英才？今年我們的研究、中試經(jīng)費將達(dá)到4億人民幣，無論是裝備還是規(guī)模都從土槍土炮時代開始上升。我們組建一年的中試系統(tǒng)已經(jīng)開始走上正軌，一批“寬頻帶、高振幅”的工程專家正在成長，我們推出的新產(chǎn)品，已不像過去那樣需要去救火，而且在工藝研究水平、容差設(shè)計水平方面，已開始接近國際水平。我們的生產(chǎn)系統(tǒng)正逐步實現(xiàn)全面質(zhì)量管理，產(chǎn)品的可靠度已大大提高，有力地支援了前方，而且1997年、1998年還超大規(guī)模地投資生產(chǎn)設(shè)備的改造。小米加步槍時代培養(yǎng)出來的一大批干部已走上了現(xiàn)代管理崗位。我們的管理系統(tǒng)盡管還很薄弱，但采購系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、計劃審計、行政、服務(wù)系統(tǒng)都有較大幅度的進(jìn)步，管理工程正在推進(jìn)管理與國際接軌。公司一片新氣象，支撐系統(tǒng)基礎(chǔ)工作的不斷做實，會給前方有力的支持。我們正在貫徹公司的基本法，它將牽引我們從企業(yè)家管理走向職業(yè)階層管理。一系列的子基本法將會在明后年產(chǎn)生，具體地指導(dǎo)我們的工作。相信我們一定會順利度過轉(zhuǎn)型的三年，建成一個內(nèi)耗小，又充滿活力的公司。如果實現(xiàn)內(nèi)耗小，活力大，那么我們就有非常強(qiáng)大的競爭實力。如果我們的管理改革，真能在10年內(nèi)全面與國際接軌，這種潛力的巨大是令人鼓舞的。碳元素平行排列，可以構(gòu)成石墨，非常松軟；而若三角形排列，則可以構(gòu)成金剛石，異常堅硬。為了建成這樣一種人才和資源的配置結(jié)構(gòu)，我們需要更多的富于自我犧牲精神的干部，他們的實踐是我們的榜樣，他們言行所產(chǎn)生的榜樣力量是無窮的。他們的精神像火鳳凰一樣永放光芒。

    ——摘自《任正非在來自市場前線匯報會上的講話》

    在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)。守的策略主要是：主動發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進(jìn)入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢封殺對手的進(jìn)攻機(jī)會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機(jī)；同時在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動防守。目的只有一個：不斷將收益市場中的地位轉(zhuǎn)化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。

    在對手的地盤，華為搖身一變，變?yōu)槊土疫M(jìn)攻型，千方百計發(fā)動價格戰(zhàn)，用一切手段打擊對手的利潤和銷售目標(biāo)，阻撓其市場進(jìn)展，逐步擠占空間，最后取而代之。1999年華為進(jìn)入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為絕口不提銷售，主動將自己的接入網(wǎng)免費給客戶使用，借此在四川各當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)都布上了點，而當(dāng)時對手忽略了華為的這個小動作。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網(wǎng)上運行的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進(jìn)展后，華為又伺機(jī)將接入網(wǎng)的優(yōu)勢順理成章地延伸到了交換機(jī)，最后將華為的交換機(jī)變成和上海貝爾交換機(jī)并存的第二種制式，躋身主流機(jī)型。

    日本是一個經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，但日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展有一個致命的軟肋：能源。日本的能源完全依賴進(jìn)口，在20世紀(jì)70年代，中東石油輸出國實行石油禁運，日本遭受重大損失。1973年至1974年間，日本通貨膨脹率竟然高達(dá)25%，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大幅度下滑。

    在這場災(zāi)難中，日本很多企業(yè)停產(chǎn)或破產(chǎn)，企業(yè)員工無所事事，很多人不得不暫時回家。那時，日本基本上全部實行的是終身雇傭制，回家等于休假或待崗。

    但是，回到家的員工根本沒有心思待在家里，他們陸續(xù)回到企業(yè)，清理車間，剪除雜草，或者干點兒別的事情，不管干什么，都比在家里閑著踏實。而且，他們并不是受他人指派才這么干的，而是自發(fā)的，不是為了賺錢，純粹是出于對企業(yè)的忠誠和熱愛，他們認(rèn)為企業(yè)出現(xiàn)困難，自己有義務(wù)盡力幫助企業(yè)。有一位工人在接受記者采訪時說，他回到家時，妻子訓(xùn)了他一頓：“公司遇到如此大的困難，你怎能安心待在家里呢？”

    在經(jīng)過經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，這些曾與企業(yè)共患難的員工大部分都成了企業(yè)日后發(fā)展的主力軍，得到了充分的信賴。日本之所以能夠成為一個經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，之所以能夠擁有索尼、松下、本田這些國際知名的大企業(yè)，和他們這種與公司共命運的主人翁精神是分不開的。對于每一名員工來說，他和企業(yè)都是水手與船的關(guān)系。在公司這條船上，每個人都肩負(fù)著排除任何潛在危險的責(zé)任。原因顯而易見，行駛在驚濤駭浪中的船是那么的渺小，小事故都可能釀成災(zāi)難。一旦他們賴以生存的船只發(fā)生危險，那么船上的每個人都難逃滅頂之災(zāi)。同樣，在公司中，每個人的崗位都是至關(guān)重要的，任何一個地方出了疏漏，都可能導(dǎo)致整個企業(yè)的“沉船”。作為公司船上的一員，每一名員工都應(yīng)該努力對自己的工作認(rèn)真地負(fù)起責(zé)任，不疏忽每一個可能在工作中出現(xiàn)的錯誤。

    公司的發(fā)展要跟得上時代的要求，不然就會被市場大潮所吞沒。同樣，個人的進(jìn)步也要跟得上公司發(fā)展的步伐，否則，就會跟不上公司前進(jìn)的節(jié)奏，這樣，就面臨著離開公司之船的命運。因此，在公司這艘船上，員工應(yīng)當(dāng)抱著為自己的未來而工作的態(tài)度，將工作看成自己事業(yè)的一個契機(jī)，和公司一起成長，共生共贏，這樣才能和公司一起駛向成功的彼岸。