市場(chǎng)變化了，客戶需求也會(huì)變化

    打仗的隊(duì)形是可以變換的。原來(lái)我們往核心收得太厲害了，這樣我們的技術(shù)進(jìn)步快了，而市場(chǎng)就弱了一點(diǎn)。現(xiàn)在市場(chǎng)變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點(diǎn)。在攻克新技術(shù)時(shí)，使隊(duì)形變得尖一些，增大壓強(qiáng)，以期通過(guò)新技術(shù)獲得多一些的市場(chǎng)。當(dāng)新技術(shù)的引導(dǎo)作用減弱的時(shí)候，我們要使隊(duì)形扁平化一些，多做一些有客戶現(xiàn)實(shí)需求但技術(shù)不一定很難的產(chǎn)品。

    比如，一講到寬帶，大家就說(shuō)一定要可運(yùn)營(yíng)可管理，一定要打倒cisco，我們是否也可以舉起右手支持cisco，賺擁護(hù)cisco的客戶的錢(qián)。舉起左手也可以做可運(yùn)營(yíng)可管理，賺反對(duì)cisco的客戶的錢(qián)。在工作中不能強(qiáng)調(diào)一邊就忽略另一邊，不能走極端。眼前我們的問(wèn)題是利潤(rùn)不夠，所以隊(duì)形要根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行變化，不能僵化和教條，要有靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我們的宗旨就是活下去。研發(fā)對(duì)結(jié)構(gòu)繼續(xù)進(jìn)行改革是允許的，不能把所有的東西都搞成僵化不變的。我們整個(gè)體系還沒(méi)有完全按ipd運(yùn)作，會(huì)存在流程不暢的問(wèn)題。流程打通是迫在眉睫的，怎樣打通全流程，希望每個(gè)pl-ipmt（產(chǎn)品線）提一個(gè)小組名單，組成跨部門(mén)的小組，先把市場(chǎng)、用服、研發(fā)打通，然后再把生產(chǎn)、采購(gòu)捆進(jìn)來(lái)，共同整改流程打通問(wèn)題，簡(jiǎn)化程序。成立這個(gè)跨部門(mén)小組，這個(gè)小組就代表公司，具有決定權(quán)，統(tǒng)管所有的流程。當(dāng)然，這個(gè)小組主要是理順產(chǎn)品線全流程，并不是多了一層機(jī)構(gòu)。

    壓強(qiáng)原則和組織結(jié)構(gòu)的方向是一致的。當(dāng)我們的形勢(shì)變化了，我們一定要及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，如果抱著一定要做世界上最先進(jìn)的產(chǎn)品的理想，那么我們就面臨著很大的危險(xiǎn)。我們的結(jié)構(gòu)調(diào)整要完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而不能以技術(shù)為導(dǎo)向，在評(píng)價(jià)體系中同樣一定要以市場(chǎng)為導(dǎo)向。

    ——摘自《任正非：在研委會(huì)會(huì)議上的講話》

    在中國(guó)電信3g上網(wǎng)卡集采中，華為多款3g上網(wǎng)卡中標(biāo)，累計(jì)中標(biāo)份額超過(guò)50%。華為終端營(yíng)銷工程部部長(zhǎng)陳崇軍表示，“華為數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品有著難以復(fù)制的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，近期在多家運(yùn)營(yíng)商的集采中接連獲得大單，這證明了華為的3g產(chǎn)品得到運(yùn)營(yíng)商的充分認(rèn)可”。

    中國(guó)聯(lián)通首輪wcdma上網(wǎng)卡招標(biāo)中，華為公司有兩款產(chǎn)品中標(biāo)，在聯(lián)通首輪3g上網(wǎng)卡招標(biāo)中，同時(shí)中標(biāo)份額為44%，排名第一。

    雖然以低價(jià)策略和“為客戶提供更為優(yōu)惠的商務(wù)條件”使華為從電信行業(yè)一支毫不起眼的弱旅迅速在全球擴(kuò)張，但它帶來(lái)的副作用也是顯而易見(jiàn)的。有觀點(diǎn)認(rèn)為，華為對(duì)金融杠桿的運(yùn)作“是在鋼絲上行走”，尤其是2007年，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率已經(jīng)從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤(rùn)率則從14%下降到了5%；與此同時(shí)，華為過(guò)去相對(duì)低的資產(chǎn)負(fù)債率也在攀升，2005年之前，華為負(fù)債率控制在50%以下，2007年已經(jīng)達(dá)到67%的高位。

    在利潤(rùn)率下降的關(guān)鍵時(shí)刻，任正非及時(shí)改變了策略?！巴跣《u豆?jié){，能賣一塊錢(qián)一碗，為什么要賣五毛錢(qián)？我們產(chǎn)品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適?！比握侨绱藨蜓浴Ｆ鋵?shí)，“華為兇猛”絕不是低價(jià)那么簡(jiǎn)單，而是運(yùn)用智慧在成本與贏利之間巧妙地找到平衡。在已經(jīng)通過(guò)低利潤(rùn)率完成全球市場(chǎng)擴(kuò)張后，華為又調(diào)整了競(jìng)爭(zhēng)方式和手段，重新衡量了成本和利益之間的關(guān)系。

    組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的就是適應(yīng)變化、應(yīng)對(duì)變化，獲得競(jìng)爭(zhēng)勝利。一個(gè)極其僵化的組織結(jié)構(gòu)是不穩(wěn)定的，是脆弱的。組織結(jié)構(gòu)只有能使自己適應(yīng)新的情況、新的需求、新的條件時(shí)，才能繼續(xù)存在。所以，組織結(jié)構(gòu)要有高度的適應(yīng)性。

    根據(jù)客觀需要而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，體現(xiàn)的是一種管理應(yīng)需而變的思想。但凡是偉大的企業(yè)，管理應(yīng)需而變都是其成功的最重要的法寶。

    我們以肯德基為例。如果在中國(guó)進(jìn)行民意調(diào)查，能夠讓婦孺皆知的國(guó)外品牌，肯德基肯定是其中之一，可見(jiàn)肯德基對(duì)民眾生活的影響，以及它在中國(guó)獲得的成功。但是，就是這個(gè)在今天看來(lái)如日中天的品牌，也曾有過(guò)在中國(guó)敗走麥城的經(jīng)歷。

    1973年肯德基大舉進(jìn)入香港，肯德基高層過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)了香港的市場(chǎng)，在不到一年的時(shí)間里就迅速擴(kuò)張了11家店。但是市場(chǎng)很快就給他們當(dāng)頭一棒。因?yàn)槲茨苷业揭粋€(gè)適合香港本土的經(jīng)營(yíng)模式，結(jié)果在1975年時(shí)只好相繼關(guān)閉所有的餐廳，撤出香港。

    10年后，他們帶著失敗的教訓(xùn)，重新踏上香港這片土地，通過(guò)特許授權(quán)的方式，在香港開(kāi)始走向成功。與此同時(shí)，他們將市場(chǎng)開(kāi)拓到中國(guó)大陸，于1987年在北京天安門(mén)廣場(chǎng)附近開(kāi)設(shè)了其首家中國(guó)內(nèi)地分店。應(yīng)該說(shuō)，之前在香港失敗及后來(lái)成功的經(jīng)歷為肯德基進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地提供了極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

    在當(dāng)時(shí)的政策環(huán)境下，外資企業(yè)除了和本土企業(yè)進(jìn)行合作外，沒(méi)有第二條路可走。在這個(gè)時(shí)代背景下，肯德基選擇有政府背景的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行合作。這種合作充分體現(xiàn)了肯德基應(yīng)需而變的管理策略和適應(yīng)能力。當(dāng)政策出現(xiàn)變化，合資經(jīng)營(yíng)不再是硬性規(guī)定時(shí)，肯德基開(kāi)始轉(zhuǎn)向獨(dú)資，并迅速走上高速擴(kuò)張之路。從1987年到2007年的20年間，肯德基這個(gè)名字遍布了神州大地，店面數(shù)量多達(dá)2000家。

    應(yīng)需而變使肯德基在激烈的快餐食品競(jìng)爭(zhēng)中把握住了主動(dòng)權(quán)。一旦出現(xiàn)發(fā)展機(jī)遇，相應(yīng)的部門(mén)就會(huì)迅速出動(dòng)，捕捉到機(jī)遇。在這個(gè)過(guò)程中，是單個(gè)部門(mén)或幾個(gè)部門(mén)的行為，而非公司整體行動(dòng)，既獲得了成果，又避免了資源浪費(fèi)?；谑袌?chǎng)需要而不斷變化的組織結(jié)構(gòu)，具有很強(qiáng)的靈活性，在各種環(huán)境下都能很好地適應(yīng)并獲得成功。