未雨綢繆，才能安然渡過危機(jī)

    我肯定地說，我同你們?cè)谧娜艘粯?，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生，要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，是不可抗拒的，我會(huì)以平常心對(duì)待。

    “沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春?！本W(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)兩三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。“物極必反”，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，將冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來。

    冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們?nèi)绻唤?jīng)過一個(gè)冬天，我們的隊(duì)伍一直飄飄然是非常危險(xiǎn)的，華為千萬不能驕傲，所以冬天并不可怕。我們是能夠度過冬天的，可能利潤(rùn)會(huì)下降一點(diǎn)，但不會(huì)虧損。與同行業(yè)的公司相比，我們的贏利能力是很強(qiáng)的。我們還要整頓好，迎接未來的發(fā)展。

    ——摘自《華為如何度過冬天》

    2001年，面對(duì)it業(yè)的嚴(yán)冬，在危機(jī)戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，任正非開始大調(diào)整，以運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同；在中亞，華為血戰(zhàn)朗訊，掃蕩了一個(gè)又一個(gè)中亞國家的市場(chǎng)；現(xiàn)在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個(gè)接一個(gè)地攻占市場(chǎng)。英國《金融時(shí)報(bào)》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。2002年，華為成功演繹了全球圍剿思科，大戰(zhàn)思科的經(jīng)典之作。

    這是華為國際化路途中不能不提的一場(chǎng)戰(zhàn)役。任正非指揮的這場(chǎng)“圍剿戰(zhàn)”持續(xù)一年，在思科狀告華為侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)時(shí)，任正非一邊在美國調(diào)用當(dāng)?shù)刈詈玫穆蓭煂?duì)陣，一邊結(jié)盟思科在美國的死對(duì)頭3公司，就在官司最關(guān)鍵的時(shí)刻，華為宣布的這一結(jié)盟消息使思科腹背受敵。華為和思科的官司雖然最后和解，但任正非在這場(chǎng)跨國官司中的策略是任何公司都無法匹敵的。

    早在2008年初的一次內(nèi)部會(huì)議上，任正非就表示，華為會(huì)是即將到來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中最大的受惠者。為什么任正非敢如此論斷？這是因?yàn)槿A為的業(yè)務(wù)布局更合理，拓展國際市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)更突出。而支持華為做出更合理布局、在國際市場(chǎng)上取得更大優(yōu)勢(shì)的，是華為的管理體系，其表現(xiàn)就是華為“雙核”的另一重心——核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    冬天對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)來說永遠(yuǎn)是一個(gè)機(jī)會(huì)。2009年8月，思科首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯在接受《紐約時(shí)報(bào)》采訪時(shí)說道：“我從管理大師杰克·韋爾奇身上學(xué)到了另外一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。那是在1998年，那時(shí)我們應(yīng)該是全球最有價(jià)值的公司之一，當(dāng)我向杰克·韋爾奇詢問‘需要付出什么才能成為一個(gè)偉大的公司’時(shí)，他說，需要遇到很大的困難，然后克服。我遲疑片刻，然后說：‘嗯，當(dāng)然，我們?cè)?993年和l997年的時(shí)候確實(shí)經(jīng)歷過困難，那時(shí)候趕上了亞洲金融危機(jī)?！f：‘不，約翰，我指的是致命的打擊?！菚r(shí)候我對(duì)他說的還不能透徹地領(lǐng)悟。到了2001年，我們真的遭遇了致命的打擊。我們從一個(gè)最有價(jià)值的公司淪落到很多人對(duì)我們的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生懷疑。接著挫折過后，到2003年，韋爾奇給我打電話說：‘約翰，你們現(xiàn)在可以成為一家偉大的公司了?！菍?duì)的，正是那些致命的打擊讓我們不斷壯大，你絕對(duì)不想浪費(fèi)危機(jī)帶來的發(fā)展良機(jī)?！薄拔覀兠看味寄茏兊酶訌?qiáng)大，擁有更多的市場(chǎng)份額，進(jìn)軍更多的相鄰市場(chǎng)。”錢伯斯表示，“l(fā)993年、2001年、2003年，這幾個(gè)年份是思科在成長(zhǎng)歷史中經(jīng)歷過的一些挑戰(zhàn)時(shí)期，但每一次我們都抓住了機(jī)會(huì)。在危機(jī)之后，我們的市場(chǎng)份額增加了、實(shí)力增長(zhǎng)了、市值也提高了?！?/br>
    能否安全地度過冬天、迎來春天，取決于企業(yè)能否在冬天中抓住機(jī)遇。很多人說中國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)有很久的冬天，預(yù)計(jì)可能有6～12個(gè)月的過程。但是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)來講，互聯(lián)網(wǎng)跟水、電、煤、氣是同樣站在一起的，所以，當(dāng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)需要12個(gè)月的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)可能就是6個(gè)月的過程，6個(gè)月一眨眼就過去了，但會(huì)帶給大家更多的思考。企業(yè)可以利用6個(gè)月的時(shí)間來重新審視一下自己的商業(yè)模式，未來會(huì)有很多機(jī)會(huì)在里面。