評價干部要不斷推進任職資格管理制度

    我們的領(lǐng)導都不要迎合群眾，對于推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發(fā)展。如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對各級干部的考驗。

    我們要堅定不移地推行任職資格管理制度。任職資格的推行不是機械唯物主義的、形而上學的推行，而是真正達到管理進步意義上的推行，這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)，才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，加以改進，并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領(lǐng)導干部。在失敗的項目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考績絕對化、形而上學，特別是要從有實踐經(jīng)驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。

    ——摘自《華為的冬天》

    在有些企業(yè)里，經(jīng)常會聽到一些不太易懂的頭銜，像正部級設(shè)計師，副處級績效主管，正科級業(yè)務(wù)員，等等。就是在具體職位前面加上了相應(yīng)的行政級別，這樣一來，地位和待遇等級都可以一目了然。

    1998年之前的華為，就是這樣的一種稱謂模式。每到公司開會的時候，先要規(guī)定一下參會人員的級別范圍，如科級以上或者處級以上等，不論你是管理人員，還是專業(yè)人士，只要滿足相應(yīng)的級別要求，都必須參加，如果不清楚自己是否符合參會條件，可以先去問一問上司。

    伴隨著企業(yè)的發(fā)展，除管理層之外，也涌現(xiàn)出技術(shù)、營銷、制造、采購、財務(wù)以及人力資源等方面的專業(yè)人士。和唯一的行政稱謂比起來，疊加式的頭銜，已經(jīng)進步了許多，承認了專業(yè)人士的地位，但還沒有完全跳出“官本位”思想的束縛。在許多專業(yè)人士看來，最好能兼?zhèn)€科長、處長之類的行政職位，或者干脆直接轉(zhuǎn)向管理職位發(fā)展，否則職業(yè)前景依然黯淡。職業(yè)發(fā)展既像是在登山，又像是在走迷宮。登山是指在層級式的組織結(jié)構(gòu)中，越往上位置越少，還要同時顧及一不留神摔下去的危險；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難辨別到底哪條路徑是正確的，畢竟走錯路或回到起點的情況也時有發(fā)生。

    任職資格標準究竟是基于技能、行為、績效還是資歷、學歷等其他要求，是等級標準設(shè)計需要解決的關(guān)鍵問題。

    英美專家一致發(fā)現(xiàn)，以員工持續(xù)產(chǎn)生高績效所需要的關(guān)鍵行為為核心的任職資格標準，最能客觀評價任職者的勝任程度。

    首先，與一般概念性技能難以衡量相比，行為能力可以通過舉證來判定，同法律訴訟中所使用的方法類似。是否具備某一等級的任職資格，不是由本人確定，也不是主管根據(jù)主觀印象來評判，而是根據(jù)行為事實舉證的原則，正面的證據(jù)可以支持，反面的證據(jù)可以否定，由此形成的評價標準既客觀，也具有很強的cao作性。

    其次，以績效標準進行評價，不存在“天上掉餡餅”的偶然性。行為是產(chǎn)生績效的最直接因素，行為能力評價中的舉證，綜合考慮了員工的累積績效貢獻以及在完成工作之中的過程行為。如果某個人只是偶爾為之，不一定能夠滿足資格標準的要求，這就避免了評價中的偶然因素，符合職業(yè)行為需要持續(xù)一貫的原則。此外，以行為能力為核心，將應(yīng)知應(yīng)會、資歷、經(jīng)驗等只作為參考項，也擺脫了傳統(tǒng)的“論資排輩”現(xiàn)象。

    華為在借鑒英國模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計了著名的“五級雙通道”模式。即先梳理出管理和專業(yè)兩個基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業(yè)通道進行細分，衍生出技術(shù)、營銷、服務(wù)與支持、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等子通道。這些專業(yè)通道的縱向再劃分出五個職業(yè)能力等級階梯，如，技術(shù)通道就由助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家五大臺階構(gòu)成；而管理通道是從三級開始，分為監(jiān)督者（三級）、管理者（四級）和領(lǐng)導者（五級）。

    當時華為的常務(wù)副總裁李一男等一批技術(shù)領(lǐng)導就同時兼有技術(shù)和管理兩個通道的等級資格。作為一名技術(shù)部門的管理者，一旦失去管理職位后，憑借其相應(yīng)的技術(shù)等級資格，可以再轉(zhuǎn)回到技術(shù)通道上發(fā)展，這就解決了管理隊伍新老接替中“下崗干部”無法安置的問題。