只有重視員工價值，才能留住人才

    我這個人要強(qiáng)，該我做的事我會做好，沒做好是一回事，但做好了就要有體現(xiàn)。在舞鋼10年當(dāng)了7年車間主任，總是不被提拔，我肯定要走。

    人是有價值的，什么樣的人、什么樣的水平、什么樣的貢獻(xiàn)，就一定要有什么樣的待遇。不然，從管理上來說，是留不住人的。

    ——許家印談人才待遇

    許家印在舞陽鋼鐵廠待了10年，但是他最后砸掉鐵飯碗，下海經(jīng)商。這與許家印敢拼敢闖，不安于現(xiàn)狀的性格不無關(guān)系。此外還有一個重要的原因，用他自己的話說就是：“做好了就要有體現(xiàn)。在舞鋼10年當(dāng)了7年車間主任，總是不被提拔，我肯定要走?！痹S家印在舞鋼工作期間做得好有目共睹，但因?yàn)轶w制限制，這位車間“小皇帝”的能力沒有得到應(yīng)有的回報與獎勵，所以他最終選擇了離開。

    這一年是1992年，許家印來到深圳打工，進(jìn)了一家名為“中達(dá)”的公司當(dāng)業(yè)務(wù)員。由于踏實(shí)肯干，加上業(yè)務(wù)能力出色，許家印為自己爭取到了一個更大的平臺。1994年，“中達(dá)”老板授意許家印到廣州成立房地產(chǎn)公司“鵬達(dá)”。最初公司只有4個人，但在許家印的帶領(lǐng)下，“鵬達(dá)”拿到了第一個項(xiàng)目“珠島花園”。這個項(xiàng)目給公司創(chuàng)造了上億元利潤，可是許家印當(dāng)時的月工資只有3000元。

    用許家印的話說，“當(dāng)時這點(diǎn)錢實(shí)在太少了，就連養(yǎng)家糊口都困難”。經(jīng)過慎重考慮后，許家印選擇了辭職創(chuàng)業(yè)。

    許家印后來坦言，如果當(dāng)時“中達(dá)”老板提供的年薪能達(dá)到10萬元，他或許就不會離開。

    許家印的兩次離職反映出現(xiàn)代企業(yè)人才管理中一個十分重要的問題：要給優(yōu)秀的員工足夠的回報，不要在能人的工資上吝嗇，不要讓精英在職位上原地踏步。

    能者多勞，多付出多回報不僅是公平公正的體現(xiàn)，更是留住人才的關(guān)鍵。加薪或升職對于員工而言并不僅僅是物質(zhì)上的滿足，還代表了一定的身份、地位，以及工作能力，甚至代表了個人出眾的品行和發(fā)展前景。升職和加薪所帶來的價值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，能激發(fā)他們的工作熱情，這是每個管理者都應(yīng)重視的事實(shí)。一方面，對在現(xiàn)有“臺階”上已經(jīng)鍛煉成熟的員工，要讓他們承擔(dān)難度更大的工作或及時將他們提拔到上一級“臺階”上來，為他們提供新的用武之地；對一些特別優(yōu)秀的員工，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式讓他們施展才干。另一方面，經(jīng)過一段時間的實(shí)踐后，不適應(yīng)現(xiàn)有“臺階”的員工要及時調(diào)整到下一級“臺階”去“補(bǔ)課”。

    如果管理者在“臺階”問題上總是分不清誰優(yōu)秀誰不稱職，不能及時提升那些出色的員工，必然埋沒甚至摧殘人才。如果該提升的員工沒有得到提升，不該提升的員工卻被提升了，那將為企業(yè)帶來很大的損失。世界著名的施樂公司每年都保持很高的銷售業(yè)績，除了以質(zhì)取勝之外，很大程度上依賴他們給員工注入的最佳動力——晉升。施樂公司晉升的標(biāo)準(zhǔn)是將員工分為三類：一類是工作模范，能勝任工作和監(jiān)督工作。凡是被提升到公司最高層前50個領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人都必須是工作的典范，能積極投入到工作質(zhì)量管理中。而要想成為較低層次上的經(jīng)理，則必須能勝任本職工作。至于需要別人督促工作的那一類員工則根本不可能被提升。這樣，表現(xiàn)良好的員工就會感到自己能得到迅速的提升，他們會以更高的熱情投入到工作中。因此，管理者一定要關(guān)心員工的成長，對他們的工作多鼓勵、多支持，并及時給予肯定，使能力突出的人到更合適的位置上大膽發(fā)揮自己的長處，從而大大提升人才的使用價值。