削ibm的足，適華為的履

    1993年初，當郭士納以首位非ibm內(nèi)部晉升的人士出任ibm總裁時，提出了四項主張：1. 保持技術領先；2. 以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業(yè)提供全套解決方案；3. 強化服務，追求客戶滿意度；4. 集中精力在網(wǎng)絡類電子商務產(chǎn)品上發(fā)揮ibm的規(guī)模優(yōu)勢。

    我們對ibm這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發(fā)。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經(jīng)不少。企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上才有生存的基礎。這就是華為要走規(guī)模化、搞活內(nèi)部動力機制、加強管理與服務的戰(zhàn)略出發(fā)點。

    華為從小公司發(fā)展而來，不良習氣還在我們身上不斷地散發(fā)；組織體系也從沒有經(jīng)歷過如此擴張，管理的脆弱，一定會在高速膨脹中顯現(xiàn)出來；我們的隊伍太年輕，好奇心、興趣點還沒有轉(zhuǎn)到做實上來，幼稚還是我們向日葵般面龐的寫照。而在我們的前面是競爭對手，后面也是競爭對手，他們的強大是我們年輕隊伍不曾感受過的，后來者的生機蓬勃，也是我們始料不及的。后退是沒有出路的，落后只有死路一條。狹路相逢勇者生，唯有針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，才能使我們真正健康起來，強大到足以參與國際競爭。我們真正戰(zhàn)勝競爭對手的重要因素是管理與服務，并不完全是人才、技術與資金，上述三要素沒有管理形不成力量，沒有服務達不到目標。至少華為近兩三年生死存亡的問題是管理與服務的進步問題。

    管理是世界企業(yè)永恒的主題，也是永恒的難題，華為在第二次創(chuàng)業(yè)中更加不可避免。人才、資金、技術都不是華為生死攸關的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，并與自身的實踐緊密結(jié)合起來，才能形成我們自己的有效的服務與管理體系，并暢行于全公司、全流程。

    有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那么我們浪費的是什么呢？是資源和時間，這是因為管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理，要通過我們的消化來融會貫通。

    公司現(xiàn)在最嚴重的問題是管理落后，比技術落后的差距還大。我們發(fā)展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑。當務之急是要向國外著名企業(yè)認真學習，我們聘請了非常多的國外大型顧問公司給我們提供顧問服務。如我們的任職資格評價體系，是請的美國hay公司來做顧問的。通過自己的消化吸收，一點一點地整改。任何整改都得先刨松土壤，這就要先從自我批評入手，才能聽得進別人的意見。

    ——摘自《我們向美國人民學習什么》

    2007年年初，任正非親自給ibm公司ceo彭明盛寫了封信，希望效仿ibm的財務管理模式進行轉(zhuǎn)型。華為需要的不是一般的財務咨詢顧問，ibm公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定ibm，是因為前期ibm幫助華為實施ipd等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。

    華為向ibm等優(yōu)秀的大型跨國企業(yè)學習如何提升企業(yè)管理水平，如何對財務進行卓越化、精細化、預見性管理。尤其在2007年到2008年，財務管理、資金管理顯得更加重要。任正非曾說，“我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的”，究其緣由，就是企業(yè)發(fā)展太快了，財務管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤率是比較低的，對財務與資金管理系統(tǒng)調(diào)整、充實、提高完成后，利潤率或許會提高一些。

    2007年，任正非已經(jīng)意識到了華為“土狼式”沖鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰(zhàn)術搶奪市場份額越來越難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須得依靠更為細致的管理，這其中，財務成本控制最為重要。

    在戰(zhàn)略管理上，任正非高度重視公司運營中的現(xiàn)金流問題。通過公司間的并購整合，通過及時出售、分離部分資產(chǎn)，通過多次內(nèi)部融資，通過與國家開發(fā)銀行的務實合作，華為在不同的歷史時期保持了公司現(xiàn)金流的充沛，保證了華為經(jīng)營的正?；c抵御危機的能力。因此華為在不斷成熟，管理不斷優(yōu)化。尤其是企業(yè)規(guī)模越來越大，能否有效突破發(fā)展中的每一個天花板，成為對企業(yè)家的嚴峻考驗。而華為的應對總是積極的、卓有成效的，其應對方法與應對策略，也令人耳目一新，令人振奮鼓舞。

    華為有一張名為《管理優(yōu)化報》的報紙，是專門對華為人自身的缺點、管理的薄弱環(huán)節(jié)進行批評、反思的。在任正非看來，在華為國際化的過程中，管理也必須不斷提升，這就是優(yōu)化的過程。

    任正非認為，華為要走向國際化，管理體系必須與國際化接軌。實行職業(yè)化管理和擁有國際化人才是成為世界一流企業(yè)的必要條件。1997年開始，華為與國際著名的顧問公司合作，逐步建立起了以職位體系為基礎、以績效與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度，并實施了以集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應鏈為核心的業(yè)務流程變革。2003年開始，華為又進行組織機構(gòu)的重大調(diào)整，將過去集權(quán)化的公司組織向產(chǎn)品線、準事業(yè)部制改變，縮小利潤中心，加快決策速度，適應快速變化的市場，增強“以小搏大”的差異化競爭優(yōu)勢，逐漸建立起一套國際化的管理體系。

    中國企業(yè)管理模式屬于群體主義文化下的文化管理。單個企業(yè)成功的例子是海爾管理模式，支持了海爾二十幾年的高速成長壯大，對海爾管理成功經(jīng)驗的具體分析，在《海爾企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)、功能分析與啟示》一文中有所總結(jié)。溫州企業(yè)之間自發(fā)形成的產(chǎn)業(yè)集群是供應鏈上企業(yè)聯(lián)盟成功的例子。這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。

    日本企業(yè)將工業(yè)工程理論與日本文化相結(jié)合，創(chuàng)造出了豐田生產(chǎn)模式。中國企業(yè)也需要在學習外國成功的企業(yè)管理經(jīng)驗中，結(jié)合自己的文化特質(zhì)進行管理制度、管理模式的創(chuàng)新。在學習借鑒歐美與日本的企業(yè)管理經(jīng)驗過程中，應注重以企業(yè)文化建設促進對日本管理經(jīng)驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業(yè)管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現(xiàn)有的人力資源管理制度結(jié)合在一起。

    在中國企業(yè)管理模式創(chuàng)新的過程中，無論是在企業(yè)內(nèi)部管理中學習外國管理經(jīng)驗進行管理制度創(chuàng)新，還是在激烈的市場競爭中，嘗試通過橫向或縱向的企業(yè)間聯(lián)合進行研發(fā)投資實現(xiàn)技術創(chuàng)新，以群體為本位的制度設計思路，是中國企業(yè)做大做強的必然選擇與創(chuàng)新方向。

    在管理的優(yōu)化過程中，中國企業(yè)不妨借鑒c管理模式。c管理模式，就是構(gòu)建一個以人為核心，形神兼?zhèn)?、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調(diào)節(jié)、隨機應變的智慧型組織，并將中國人文國學（為人處世之道）與西方現(xiàn)代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運營模式。

    這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業(yè)組織，簡稱為“智慧型組織”。由于它是繼金字塔形機械式組織（a管理模式）、學習型扁平式組織（b管理模式）之后出現(xiàn)的第三種組織模式，并且是在西方先進的現(xiàn)代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織類型，因而取“a”的第一個字母“c”，為這個智慧型組織命名為“企業(yè)c管理模式”?！耙匀藶楹诵摹笔菢?gòu)建智慧型組織的根本，是c管理模式的關鍵；“以人為本”運營智慧型組織，是c管理模式的原則；“道法自然”，遵循自然組織的普遍規(guī)律和基本法則，是c管理模式的特征。

    社會在變，制度在變，行業(yè)在變，員工在變，一切都在變，在這一切變化了之后，企業(yè)所使用的管理學原理，有理由迫切需要一個全新的具有實效性的適應時代需要的變革。競爭日益激烈的市場要求每一名企業(yè)管理者不斷根據(jù)自身情況，選擇適合的管理模式。