變革得太急切，效果不可能會(huì)好

    變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問(wèn)題，各級(jí)部門切忌草率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)兒?jiǎn)栴}就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益。對(duì)于已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其他時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。要保證it能實(shí)施，一定要有一個(gè)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程，盲目創(chuàng)新只會(huì)破壞這種效率。我們不要把創(chuàng)新炒得太熱，我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程，要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常的公司來(lái)說(shuō)，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率。

    ——摘自《華為的冬天》

    任正非認(rèn)為，所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題，而是應(yīng)該立足于公司大局，從集體利益的角度出發(fā)做事。因?yàn)闆](méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革；如果不能正確對(duì)待變革，抵制變革，公司就會(huì)死亡。在這個(gè)過(guò)程中，華為一方面要求員工努力提升自己，一方面要求員工團(tuán)結(jié)在一起，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己的部下有提升的機(jī)會(huì)。通過(guò)這種方式，華為亦減少了編制，避免了裁員、壓縮。任正非表示，在改革過(guò)程中，很多變革總會(huì)觸動(dòng)某些員工的利益，激發(fā)某些矛盾，希望大家不要發(fā)牢sao、說(shuō)怪話，特別是干部要自律，不要傳播小道消息。每一個(gè)人都要站在嚴(yán)格要求自己的角度說(shuō)話，甚至也要把自己的家屬管好。一個(gè)傳播小道消息、不能自律的人，是不能當(dāng)干部的，因?yàn)椴肯碌脑S多事上司都知道，上司有傳播習(xí)慣，同樣會(huì)觸及部下的利益。因此，華為所有的員工都要自律，禁止小道消息的傳播，并幫助公司防止這些人成為干部。

    實(shí)達(dá)公司是20世紀(jì)90年代國(guó)內(nèi)it界的著名企業(yè)。1998年7月，一次偶然的機(jī)會(huì)，時(shí)任實(shí)達(dá)總裁的葉龍認(rèn)識(shí)了麥肯錫咨詢公司的專家，雙方交談甚歡。經(jīng)過(guò)麥肯錫的市場(chǎng)調(diào)研，實(shí)達(dá)高層決定做一個(gè)300萬(wàn)的咨詢項(xiàng)目：建立高績(jī)效的營(yíng)銷體系，對(duì)實(shí)達(dá)以往的管理架構(gòu)進(jìn)行全面變革。

    麥肯錫提供給實(shí)達(dá)兩個(gè)方案：一個(gè)是一步到位，一個(gè)是漸進(jìn)式的。實(shí)達(dá)高層迫切希望改變，最后選擇了一步到位的方案。然而實(shí)達(dá)人一時(shí)適應(yīng)不了這種改革，內(nèi)部管理一片混亂。新管理體系在推行的過(guò)程中給集團(tuán)經(jīng)營(yíng)造成了較大的負(fù)面影響，直接導(dǎo)致了1999年上半年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的滑坡，同時(shí)也加重了集團(tuán)應(yīng)收賬款、物流及庫(kù)存積壓的損失。1999年6月，管理重組變革方案正式宣告失敗，總裁葉龍引咎辭職。

    實(shí)達(dá)為什么瞬間崩塌？實(shí)達(dá)的確非常重視變革，領(lǐng)導(dǎo)層求變的心情非常急切，然而心急吃不了熱豆腐，實(shí)達(dá)失敗就失敗在急迫上。在變革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)層忽略了很多前提性問(wèn)題。第一，引進(jìn)麥肯錫的方法，未必適合實(shí)達(dá)實(shí)際。對(duì)麥肯錫的方法沒(méi)有進(jìn)行過(guò)檢驗(yàn)和測(cè)試，就將之推向組織內(nèi)部。對(duì)于究竟會(huì)帶來(lái)多大的震蕩，實(shí)達(dá)也缺少嚴(yán)密的分析。第二，即使麥肯錫的方法沒(méi)問(wèn)題，在選擇變革戰(zhàn)略時(shí)也犯了冒進(jìn)的錯(cuò)誤。一步到位的方法，盡管效率高，卻存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)變革的速度和風(fēng)險(xiǎn)成正比關(guān)系，變革前，必須經(jīng)過(guò)充分醞釀。然而，實(shí)達(dá)倉(cāng)促行事，變革之前既缺少論證，又沒(méi)有充分醞釀。第三，過(guò)多注意管理層的需要，卻忽視了市場(chǎng)的需要和cao作的難度。正是因?yàn)樵谧兏镏泻鲆暳艘陨先齻€(gè)基本問(wèn)題，使實(shí)達(dá)管理陷入混亂，企業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)被打破，新的制度尚未建立，舊的已經(jīng)全面坍塌，組織也隨之崩潰。

    優(yōu)秀的決策者絕不會(huì)把決策建立在沒(méi)有論證和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上。變革固然重要，失去穩(wěn)固基礎(chǔ)的變革就是自取滅亡。那些沖動(dòng)的企業(yè)家和管理者，往往過(guò)分依賴自己的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)形勢(shì)的判斷過(guò)于樂(lè)觀，對(duì)變革所帶來(lái)的反彈和沖擊沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)，這不是成熟的企業(yè)家。而卓有成效的企業(yè)家，越是渴望變革，越會(huì)冷靜地克制自己，理性地分析現(xiàn)實(shí)。他們會(huì)充分考慮各種因素后，在企業(yè)內(nèi)外建立連續(xù)性，然后才會(huì)舉起變革的旗幟，大刀闊斧地前進(jìn)。